今の私のポジションと、最近やっている仕事内容のレベル差が大きく、ポジションを上げてもらわないと、給与含めた待遇と、業務内容がアンバランスだと感じるようになってきた
なぜ同じような仕事をやっていて、ポジションが違うだけで、概ね給与に２倍も差があるのか
しかも、今年の４月から私の場合は、駐在手当が駐在5年目を超えたのを理由に減り、月収減となる
そんな中、IMDの研修を進める中で、stretch job assignmentsという言葉に出会い、この状況は能力開発のためのストレッチなのだ、と捉えることにした
今の仕事はファイナンスのプロパーの人達には出来ない
私の過去の経験してきた、部門やファンクションを横断して全体最適をコーディネートする役割
私の中の認識は、stretch job assignmentsとして健全に保ちつつも、仕事とポジションが合っていない旨の主張はしないと上司達に伝わらないので、主張はしていく
The authors have conducted a two-year study of how new CEOs in large organizations gain access to seasoned counsel and feedback. Although these leaders have usually experienced mentoring earlier in their careers, arrival at the top suddenly narrows the available and appropriate options. To keep raising their game—and having their thinking usefully challenged—CEOs need wise mentoring. They’re finding it, the authors learned, by turning to high-profile veteran leaders from outside their companies. But these arrangements have some tricky aspects: Special considerations must go into matching mentor and mentee, structuring their sessions to deliver the intended benefits, and prioritizing the process so that it isn’t crowded out by other demands. Total confidentiality is an absolute necessity—as are regular meetings—and storytelling is the mode of knowledge sharing both parties usually prefer. “Most interesting to us,” the authors write, “was the psychological boost that mentors’ war stories seemed to give new CEOs.”
