イタリアのマルチェジネという街とロープウェイを使ったバルド山
天候がイマイチかつ寒く、結果的に登らなかったら後悔もしたと思うが、登るにはベストな天候ではなかったことは認めざるを得ない
入り組んでいる街なので、どこにどう出るのか分からない散歩しがいのある街と言える
スージー氏は、資産家の友達のボートでガルダ湖の街を周遊していた時期もあったとのこと
サラリーマンであればシェアして楽しむのが限界で、代々続く資産家や事業家は桁違いの購買力だと改めて感じた
運用レポートは面白い
ひふみの運用レポートを見てみたら、トヨタを何故買ったのか解説してある
https://hifumi.rheos.jp/fund/toushin/pdf/report202402.pdf
運用レポートは着眼点を知れて興味深い
こんなに開示して良いのだろうかと思ってしまう
毎月レポートを見るようにしよう
BEAT81 indoor cycling
インドアサイクリング45分は本当に最高だ
この時間は苦しいが、その後の時間がパフォーマンスが圧倒的に上がりギュッと凝縮する
アスリートな方々が目の前にいるとやる気が出て私も身体の限界に挑戦しやすい
今は週に1、2度だが2日1回はやりたい
IMD女性の声の音声は低音
スージー氏と、IMD参加者の、自己を形成した3つのものを紹介する動画を視聴
・リーダー研修受講の女性達は、声が低めで、男性に近い声のトーン
・ビデオメッセージで、何を伝えたいのかメッセージを明確に述べないと相手には伝わらないということが学べる
・ランニング、バイク、サッカー、バスケ、ボクシングなどスポーツ好き多い
・読書好きが多い
といった共通点が見出せた
スージー氏の動画を観た感想
Narrative物語をもっと付け加えると良い人もいる
・クラシックミュージックを聴くのが好きと言うだけでなく、従業員の話を聞くのが日頃から大切でしっかりと聴くことが大切だと考えている等付け加える
・ボクシングが好きだけで言うのなく、自分自身と戦うこと、ビジネスの環境下で競合相手と戦うこととかも付け加える
このエピソードを通じてどういう教訓、学び、心掛けでいるのかといったことを伝えると良いのでは、ということだった
そういえばバフェット氏も公開スピーチ能力を伸ばすことが良い自己投資だったと述べていた
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はい、その通りです。ウォーレン・バフェットは、自身の公開スピーチ能力を向上させるためにデール・カーネギーのスピーチコースに参加したことを、彼の最も重要な投資だと述べています。彼はこのコースに100ドルを支払い、これが彼の人生を変えたと言及しています。バフェットにとって、この公開スピーチのスキルは単なるコミュニケーション能力以上のもので、彼のキャリアにおいて非常に価値のある資産であると考えられています。彼は、効果的なコミュニケーションスキルによって若い人々はその生涯で少なくとも50％多く稼ぐことができると信じています
バフェットがこのコースを受講する前は、公開スピーチをすることに大きな恐怖を感じていましたが、このコースを通じて自信を持って話す方法を学び、その後、自身の夢の女性にプロポーズする勇気さえ得ることができました。彼は生涯学習の大切さ、自分の経験に基づいて話すこと、メモを取ること、そして話題に対して情熱を持つことの重要性を強調しています。公開スピーチのスキルはビジネスにおいて基本的なスキルであり、バフェット自身がその例外ではありませんでした。彼はこのスキルが彼のキャリアと成功に不可欠だったと認めています。バフェットの経験は、公開スピーチの恐怖を克服し、自己表現の能力を高めることの価値を示しています。
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stretch job assignments
今の私のポジションと、最近やっている仕事内容のレベル差が大きく、ポジションを上げてもらわないと、給与含めた待遇と、業務内容がアンバランスだと感じるようになってきた
なぜ同じような仕事をやっていて、ポジションが違うだけで、概ね給与に２倍も差があるのか
しかも、今年の４月から私の場合は、駐在手当が駐在5年目を超えたのを理由に減り、月収減となる
そんな中、IMDの研修を進める中で、stretch job assignmentsという言葉に出会い、この状況は能力開発のためのストレッチなのだ、と捉えることにした
今の仕事はファイナンスのプロパーの人達には出来ない
私の過去の経験してきた、部門やファンクションを横断して全体最適をコーディネートする役割
私の中の認識は、stretch job assignmentsとして健全に保ちつつも、仕事とポジションが合っていない旨の主張はしないと上司達に伝わらないので、主張はしていく
The authors have conducted a two-year study of how new CEOs in large organizations gain access to seasoned counsel and feedback. Although these leaders have usually experienced mentoring earlier in their careers, arrival at the top suddenly narrows the available and appropriate options. To keep raising their game—and having their thinking usefully challenged—CEOs need wise mentoring. They’re finding it, the authors learned, by turning to high-profile veteran leaders from outside their companies. But these arrangements have some tricky aspects: Special considerations must go into matching mentor and mentee, structuring their sessions to deliver the intended benefits, and prioritizing the process so that it isn’t crowded out by other demands. Total confidentiality is an absolute necessity—as are regular meetings—and storytelling is the mode of knowledge sharing both parties usually prefer. “Most interesting to us,” the authors write, “was the psychological boost that mentors’ war stories seemed to give new CEOs.”
