Harvard Business Schoolの学生ブログを見つけて見入ったが、私にとって学びが多く、かつ己をもっと知り、英語のスピーキング、ライティング、リーディング能力とトピックへの理解を深めていかないと、全くついていけないと痛感した。
よって、毎日TEDを使って、様々なトピックへの理解を深めつつ、スクリプトを使ってスピーカーの声に合わせて発音しながらイントネーション、文章の区切り方など真似ていこうと思う
面接の質問を使って回答する動画も毎日撮って自分のスピーキングを猛省していく
駐在で英語で仕事が出来ており会社の査定も頂いているが、本場アメリカネイティブ中心の授業だとついていけないのだと分かった
とりあえず結果がどうなるかは分からないが、上記のような練習という行動はしてみて、自分がどうどうなるか見てみよう
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Recruiting - 米国でインターンシップを獲得するには - Architect after HBS (Harvard Business School)
>他の日本人を見ていると、米国でインターンを見つけるケースは、コンサル系（各国にオフィスがありVISAのサポートもある）、Big Tech系、そして日本株などに投資を行うファンドなどのパターンが多かったです。
HBSの期末試験 - Architect after HBS (Harvard Business School)
＞試験時間は4〜5時間、Word Limitは1,000〜2,000 Words。
＞選択科目の一部を除いたほぼ全ての試験がケースを題材としており、Wordで文章問題に答えながら、必要に応じてモデルやグラフを作りExhibitとして挿入していきます。（一部のファイナンスの試験は全てExcelファイルでの回答）
https://taito-hbs.com/hbs-general-management/
＞
General Managementのフレームワークとは
マネジャーが判断、アクションに至る過程として、Context > Interpretation > Actions > Outcome の経緯を辿る必要があります。
文脈を理解し、解釈し、アクションプランに落とし込み、結果を出すという至極当たり前の流れですが、この過程にはいくつかの罠が隠されています。
Context > Interpretation
企業がおかしな方向に舵を切ってしまう大きな原因の一つは、判断が間違っているのではなく、判断の根拠となるデータとその解釈の仕方が間違っている場合が多々あります。
これは
1) 人間の特性に起因するもの（Cognitive bias）
2) チームの作り方・運営に起因するもの（Team design, Psychological safety etc.）
3) 組織の文化やシステム・プロセスに起因するもの（Culture, process, board composition etc.)
の3つの要因に分類されます。
機能していない組織は、このチェーンのどこかが切れてしまっており（同時に複数おかしくなっているケースがほとんど）、まずはこの分析に相当の時間を投資しなくてはいけません。
Actions > Outcome
実際に行動に起こす段階では、Advocacy（提唱）的なアプローチとInquiry（探究）的なアプローチの両方をバランスする必要があります。
最初のContext > Interpretationの段階で全てのデータが正確に集めきれていることなど稀です。特に、機能不全の組織ほど末端から必要なデータがスムーズに吸い上げられることなどまずあり得ません。そのため、データ分析から得られた判断をただ「提唱」するだけでなく、本当にそれが正しい仮定に基づいているのか、「探究」するアプローチが必要となります。
トップが「これやりたいんだけど、どうよ？」と聞いて、現場を知る社員が「いや、それは現実に即していません。こうしたいです」と言える、健全な議論が構築できるか。「提唱」アプローチばかりが先行すると、社員が反論するインセンティブが失われてしまいます。
この段階で得られた新しい知見は最初のContextのプールの中に入れられ、再度新しい仮定のもとにアクションプランを考えます。このフィードバックループが必須です。
Implementation
上記の枠組みで組織に変革が必要となった時、以下の手順に従います。
「変化が必要であるという切迫感を共有する」
>「危機感が共有されたメンバーの中で新たなビジョンを作る」
>「複数のチャネルを使ってビジョン（＋危機感）を全員と共有する」
>「能力あるものに責任を付与し変化を進めさせ、正しい尺度をもって進捗をトラックする」
>「短期的なサイクルの中で成功を積み重ねる」
>「学びを改善に積極的に取り入れる。その風土を作る」
細かい枝葉を振り落とすと大きくは以上が幹となります。
ある意味当たり前のことを言っているのですが、Day to Dayの事象に流されず、この枠組みに当てはめて日々のManagementを行えているか。自分を反省してみても甚だ疑問です。
これを呼吸の一部のように体得した人がGeneral Managerです。
これはHBSで得られた学びの中で最も大事なことの一つだと思います。
＞
HBSはGeneral ManagementのためのMBAであると言われています。日本語に適切に訳すことが難しいGeneral Management(GM)という概念。僕もHBSに来る前は漠然としたリーダーシップ論を想像していました。しかし、最近になってGMとは体系化することができる有形のスキルであると感じるようになっています。
「専門的領域を掛け合わせ、価値ある出来事を具現化するスキル」といったところでしょうか。そのため、GMの究極のロールは会社のCEOや一国のリーダーなどに例えられることがよくあります。
経営だけでなく、軍隊、レスキュー隊、登山、政治などのケースからGMがミッションを適切な方向に進める上で必要なフレームを学んでいきます。Edmondson教授はTEDトーク（リンクはこちら）でも話をしているキレキレの女性教授。経歴を並べて彼女の凄さを語る前に、動画を観ると分かる通り、まずはカッコいいです。
HBSの1年目で最も苦労したこと - Architect after HBS (Harvard Business School)
＞この1年間を過ごしてプロとして英語を使っていく上で最も必要だと感じたこと、それはまず聞く力だと思います。どんな会話もまずは相手が言っていることが理解できなければ何も始まりません。ケースのディスカッションはもちろんのこと、普段の会話でもペースの早さだけでなく、聞きなれないスラングやイディオム、話題が織り混ざり、「リスニングできました」で解決できるレベルではなくなります。「あれ、この人たち何話しているんだっけ」という状態が多発する状態から始まった1年間。自分なりに行き着いた（もしくは振り返ってみて正解だと気づいた）考え方を紹介してみたいと思います。
＞まずは話題を知ると言うことです。友人は何を話題にして、どのような言い方でそれを表現するのか。こればかりは理屈で考えられることではなく、とにかく日々、人との関わりを増やして注意を向けるしかありません。この蓄積で大分会話のコミュニケーションの密度が変わる気がしています。
＞書く文章をシビアに捉える。Writingのレベルを喋りで超えることはできない。
これはリクルーティングを通して自分の肝に銘じようと感じたことですが、なるべく自分が書く文書に関しては妥協しないようにしようと思っています。今でも、自分自身愕然とするくらい文章力が欠けていたりするのですが、それでもプロとして英語を書くことをシビアに捉える大事さをインターンを獲得する過程で痛感しました。
かけることができる時間をコントロールできる文章力を話し言葉が超えることは決してできません。つまり、自分の発信力の射程距離を決めるものが文章力となります。
